Un sportif qui veut rationnellement améliorer sa performance doit d’abord choisir, et ça ne lui pose généralement aucun problème, l’échelle de mesure sur laquelle il l’évaluera. Il dispose ensuite de deux types d’informations, les premières sur lui-même, sa meilleure performance ou ses dernières performances sur cette échelle, sa forme du moment, le temps d’entrainement dont il dispose, son âge, en résumé ses atouts, et les secondes sur les autres, sur la performance de ses concurrents. L’une détermine l’actuel, son point de départ, et l’autre le possible, et c’est par rapport aux deux qu’il va se fixer des objectifs, et quelques fois les atteindre. Il détermine en fait ce qui est possible avant de décider ce qu’il veut.
L’entreprise doit disposer des mêmes informations et suivre la même séquence dont les deux premières, échelle de mesure et informations internes, lui posent peu de problèmes mais la dernière, la performance de ses concurrents est souvent sous-exploitée.

Nous l’avons déjà vu dans deux autres articles publiés sur ce site, le Rendement des Capitaux Investis synthétise la performance d’exploitation et la performance managériale de l’entreprise.

Sous sa forme condensée [RCI=Profit/Capital investi (ou Actif net)], le RCI est de peu d’utilité. On veut l’augmenter de 10%, soit mais est-ce possible et comment et même le fait d’avoir réalisé un RCI supérieur dans le passé n’est pas la garantie de l’atteindre dans le futur. De plus ce ratio ne dit rien des manières de l’accroître, si ce n’est qu’il faudrait accroître son dénominateur ou réduire son numérateur, comme pour tout ratio.

Il faut donc le décomposer [RCI = Marge x Rotation des Actifs] pour qu’il devienne utile et le représenter graphiquement pour qu’il le devienne encore plus.

On voit clairement sur ce graphique qu’une même rentabilité des capitaux investis peut être obtenue par une infinité de combinaisons de marges et de rotations. Ainsi par exemple pour obtenir un même RCI de 10% un supermarché pourrait combiner une faible marge à une forte rotation [1% x 10] qu’alors qu’un commerçant de proximité devrait réaliser une plus forte marge pour compenser une faible rotation [10% x 1].

Le champ des possibles est l’écart qui sépare votre performance actuelle de la meilleure performance possible ; c’est la zone dans laquelle la performance est possible puisque vous-même ou un de vos concurrents l’avez déjà réalisée.

Pour le déterminer, il suffit d’ajouter au graphique ci-dessus une information sur la performance de vos concurrents et pour déterminer le champ des possibles, sur le meilleur d’entre eux. Plus précisément il s’agit d’y représenter le concurrent qui, dans votre secteur, réalise la meilleure performance sur chacun des deux axes (en espérant que ce ne sera pas le même !).

Oubliez la précision comptable, il s’agit de représenter le niveau de performance et pas la décimale de la performance ; entre 7 et 9% est préférable à non connue… et bien suffisant en fait.
 
En résumé :
La rentabilité des capitaux investis par une entreprise qui maximiserait sa performance sur les deux dimensions serait de 32% [8% x 4], soit plus de trois fois votre niveau actuel de 10%.
La marge la plus élevée dans votre secteur est deux fois supérieure à la votre, avec 8%, et la rotation des actifs la plus élevée est de 1.6 fois, 4 contre 2.5.
L’écart le plus important concerne donc la marge.

Quel objectif ? L’objectif est d’augmenter la marge de 1 point en la portant de 4 à 5% ce qui, avec une rotation des capitaux investis maintenue à son niveau actuel de 2.5 porterait le RCI à 12.5%, en augmentation de 25%

Quelles priorités ? L’objectif est de jouer sur la Marge et vous devez vous inspirer du « meilleur » dans ce domaine ; il doit faire quelque chose mieux que vous ? (voir article sur ce site)
– Des vendeurs meilleurs que les votre? Recrutez les!
– Des coûts inférieurs? Comment fait-il, imitez le!
– Il subit une pression concurrentielle plus faible? Pourquoi?
– Il a une position stratégique qui lui permet de charger un prix plus élevé? Qu’est-ce qui le rend unique aux yeux de quels clients, pouvez vous l’imiter ou utiliser une autre variable?

1. Après avoir identifié les meilleurs dans votre secteur, comprenez les raisons du succès de l’entreprise leader sur chacun des deux axes. N’allez pas chercher plus loin les causes de la performance : les sources du succès dans votre activité sont la, sous vos yeux ! Que font-ils de différent ?

2. Choisissez votre priorité de développement. Se développer simultanément sur les deux axes est possible mais très difficile car il faut atteindre l’excellence sur chacune des sources de la performance, sur chacun des axes. La gestion de la marge et celle des actifs sont choses bien différentes ; que préférez-vous gérer ? que faut-il gérer dans votre secteur ?

3. Définissez simplement le métier de votre entreprise : gestion des marges ou celle des actifs ?

4. Définissez simplement votre métier. Votre métier c’est la gestion des marges ou celle des actifs ? Chacun est passionnant mais il est rare d’être capable de faire les deux : préférez vous gérer le client ou les actifs, la stratégie ou les stocks ? Si vous devez changer d’entreprise ou en racheter une, choisissez celle ou vous pourrez exercer le métier que vous aimez.

5. Lorsque vous comparez différents secteurs, comparez leur potentiel de rentabilité et surtout le métier à y exercer pour y réussir. Vous serez dans le commerce de produits alimentaires, certes, mais gestionnaire de marges Place de la Madeleine ou gestionnaires d’actifs chez Lidl ?

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